创新药商业化：夹缝生长 百花齐放 殊途同归

作者 | 玉见

近几年，NMPA批准创新药的效率显著提升，大大增加了中国市场的创新药供给。这其中的赢家既有日益重视中国市场加码下注的外资药企，也有自主研发十余载最终苦尽甘来的老牌Biotech公司，此外还有一些以license in方式加速海外新药在中国快速可及的初创Biotech公司。

在产品没有上市的时候，Biotech公司同类产品之间的PK可以体现在临床策略、开发进度、适应症布局、商业前景等多方面，而待产品上市之后，销售业绩可以说是检验过往“故事”的唯一标准。随着2021年半年报披露，越来越多的创新药也交出了进入商业化阶段后的初期答卷。

这些创新药产品，尤其是通过license in模式快速上市的产品，他们的销售业绩符合市场预期吗？对于一些即将迎来商业化的创新药，哪些因素将影响其商业化成绩？各家公司不同形式的商业化合作，其背后根本逻辑是什么？基于多家公司财报新及对行业人士探讨，在此抛砖引玉。

“夹缝中”出圈

中国药企从海外License in品种正逐步进入商业化放量阶段。据医药魔方不完全统计，已经有接近20款License in品种已经上市或处于NDA阶段，其中接近一半的品种已经贡献了销售业绩。

再鼎医药被业界公认为“中国创新药BD标杆”。在药政改革和资本市场的双重助力下，创立于2014年的再鼎医药已成为一家综合性的医药企业。

根据其财报，有3款引进产品已为公司贡献收益：从Tesaro引进的PARP抑制剂尼拉帕利（商品名“则乐”），从Deciphera引进的KIT/PDGFRα激酶开关调控抑制剂瑞派替尼（商品名“擎乐”）以及从NovoCure引进的肿瘤电场疗法（TTFields，商品名“爱普盾”）。

部分license in产品商业化概况（单位：万美元）

以尼拉帕利为例，在PARP抑制剂同类竞品中，前有奥拉帕利（阿斯利康），后有氟唑帕利（恒瑞医药）以及帕米帕利（百济神州）的多重“夹击”中，该产品在中国上市3年多来，销售业绩连年上涨。尤其是在2021年上半年，该产品上市销售额为3597.2万美元，超过了2020年全年的销售额。

另一款值得关注的License in产品是百济神州通过安进入股引进的地舒单抗，2021年上半年也实现了接近1800万的收入，已经是2020年全年销售额的两倍。由此可见，License in品种通过提前卡位，以同类靶点前三的名次冲进市场，在市场上的快速放量还是相当可期的。

“组合拳”打法

在云顶新耀商业化团队看来，影响商业化结果最关键的一点是：产品是否真正满足医生和患者的临床急需，并得到认可。除了产品本身的优势，创新药企业在布局一些接近NDA尾声的产品时，可从上述标杆企业中借鉴哪些经验呢？

多家企业在其财报中提及，针对不同的创新药产品，需要因地制宜地采取不同的商业化策略。

一方面，从准入角度提升产品可及性角度来看，“国家医保谈判”无疑是现阶段提升药品可及性的最佳路径。上述产品中，尼拉帕利、地舒单抗已经通过医保谈判进入国家医保目录，是其快速放量的重要原因。而对于尚未进入医保目录的创新药来说，通过创新支付方式，比如借力以“沪惠保”、“苏惠保”等特色的城市普惠险，也是提高其产品可及性的重要途径。

另一方面，从渠道构建来看可及性破局之道，创新药公司的商业化路径也不可“闭门造车”；而应该像产品前期开发一样，走自建渠道和外部合作的“双通道”。

自建渠道方面，创新药企业几乎皆从跨国药企引进资深的业务高管并由其组建商业化团队。比如再鼎医药在2018年聘请前阿斯利康副总裁梁怡担任首席商务官兼大中华区总裁，至今已搭建了800多人的商业化团队；百济神州同年聘请前辉瑞中国总裁吴晓滨，基石药业2020年聘请前百时美施贵宝中国区总裁赵萍，德琪医药聘请了前新基中国区总经理John F. Chin担任首席商务官等等。

与传统药企合作实现渠道共赢也是众多创新药企业夯实商业化能力的常用方式。比如再鼎医药与海正药业子公司瀚晖旗下公司辉正医药订立约定销售协议；基石药业与辉瑞达成产品商业化分销协议；德琪医药与上药达成分销合作，看中的也正是后者具备进口清关、渠道分销、招标挂网、市场准入等一站式进口分销服务的能力。

“终点”不谋而合

在创新药行业，如果说某个新靶点、某种新技术的发现，凭借的更多是基础研究进展，甚至可以充满个人主义色彩；而对于瞬息万变的商业化环境，则早已不是单打独斗一人闯天下的年代。在云顶新耀首席商务官郭永先生看来，扬长补短，在更大的平台上打造战略合作伙伴关系，特别是与优秀的合作方共同协作越来越重要。

一方面，即便产品已在海外上市或是获得国内监管机构批准，但其商业化过程依旧充满挑战。如何充分利用国家医保和辅助创新支付方式提高药物可及性，让患者得到有效治疗不仅仅体现在商业化阶段，也是贯穿于产品的立项（BD）、临床和注册及商业化的全生命周期过程。

另一方面，于整个行业来说，无论是借助MNC培养的人才来搭建商业化团队；还是与国内传统药企开展渠道共建合作，其背后的初心皆是让更多患者，更方便地获取产品。

除了扩大销售代表数量之外，更需要拥抱新兴技术手段。越来越多药企通过跨界与镁信健康等保险第三方合作，甚至是与腾讯、京东等互联网公司的跨界合作也应运而生。

因为即便在夹缝中求生，商业归根到底要回归为社会创造价值的本质。企业如何在更为广阔的“医、药、险”的闭环生态圈中，建立创新药“全生命周期管理”的商业化运转体系？我们也将持续关注。